10のモデル病院で進められるQMS-H研究

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私は現在、全国にある10病院とともに「QMS-H（医療の質マネジメントシステム）研究会（https://qms-h.org/）」を結成し、組織的に医療の質の向上を進めるため、方法論の確立を目指しています。病院によってQMS-Hを取り入れる目的はさまざまです。医療事故の防止、経営危機にあった病院の再生、病院機能評価の活用などの課題に向けて、医療の質の改善に取り組んでいます。

参加病院の活動状況を見ていると、当初は各職種とも積極的に活動されているのですが、進めていくうちにマンネリ化してしまうケースも多いようです。QMS-Hの推進には大きな負担と時間がかかります。ルーチンワークへの改善には熱心に取り組まれるのですが、今すぐに必要とならない業務の改善点の洗い出しや解決に対しては、途中でPDCAサイクルを中断してしまったり、1年間で活動が終わってしまい結果に結びつかなかった例もありました。QMS-Hの推進は「継続的な活動」が重要です。QMS-H研究会への参加に対して金銭面で支援したり、院内で定期的に改善事例の発表会を行い、刺激し合う環境をつくるなど、活性化の方法はさまざまです。スタッフ全員が参加できる環境をつくっていきましょう。

推進委員を配置し、院内にQMS-Hの流れをつくる

QMS-H研究会での活動を進めるにあたり、QMSの専門用語でつまずくケースが各所で発生しました。経営学では頻繁に使われる言葉でも、医療従事者にとっては耳慣れない言葉ではスムーズにことが運びません。そこで、私たちは病院での事例に合わせて用語を“翻訳”した『医療の質用語事典』（出版：日本規格協会）を作成する必要がありました。例えば、「プロセス指向」、「プロセス管理」のように、製造業の質マネジメントでは「プロセス」という用語をよく使います。しかし、医療者はまず使わない用語です。プロセス指向は、「よいプロセスがよい結果を生む」という意味のため、医療者に説明するときは「よい仕事のやり方がよい結果を生む」と言い換えたりします。

院内にQMS-Hの推進室や医療の質管理課など、QMS-Hを専門とした部署をつくって進めることも一つの手です。規模の小さい病院では専門部署を置くのは難しいかもしれませんが、一人でもQMS-Hをよく理解した担当者をおくと、病院への浸透がスムーズです。
ここで重要なのは、改善を行うのは推進部署ではなく、現場や経営のスタッフ自身であること。推進者はあくまで、PDCAサイクルの読み解き方を指導したり、院内での事例発表会の開催、他院との情報共有など、活動を円滑に進める働きを担います。

全国の病院でQMS-Hを考え、日本の医療の質の底上げを

現在、研究会に所属する10病院での事例を元に、QMS-Hのモデルを開発し、事例を通じてQMS-Hの考え方を広めていく活動も始まっています。
2015年度は、書籍『組織で保証する医療の質 QMSアプローチ』（出版：学研メディカル秀潤社）として研究会で発表された先進的な例をまとめ、刊行しました。

また、毎年3月にシンポジウムを開催し、一般の病院や研究者に向けて、成果を発表しています。2016年度も2017年3月5日（日）に早稲田大学西早稲田キャンパスにて開催を予定（詳細は後日発表）していますので、興味のある方はぜひご参加ください。

方法論としての確立はまだまだこれからではありますが、書籍発行やシンポジウムの開催を通して、全国約9,000の病院すべてにQMH-Sの考え方を広めていきたいです。

QMS-Hの活動は、意識の高い病院だけが取り組めばよいということはなく、どこの病院でも医療の質を一定に引き上げていけることが理想です。国内どこでも、QMS-Hが当たり前に実施されているような世界が私たちの目指すものです。医療界全体で、患者さんに満足いただける医療サービスの提供を推し進めていければと思います。